电竞竞猜|随着市场经济的发展，企业作为市场经济竞争的主体，不应如何竖立成本管理与掌控观念来生物科技企业的经营管理工作，是一个具备理论研究意义与现实探究价值的问题。本文基于上述背景，首先以中国外运集团为事例分析其业务成本与管理控制不存在的问题；然后根据分析出有的问题，明确提出提升中国外运集团成本管理与掌控水平的途径。

关键词：中国外运集团；成本管理与掌控；不存在问题一、绪论（一）选题背景与意义世界己经转入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境再次发生了根本性的变化。

一方面，社会财富的日益非常丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更加多的自由选择，企业间的竞争亦日趋激烈；另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更加辽阔的发展空间，同时也面对着在大范围内的竞争。在竞争白热化的市场之中，企业存活与发展面对着很大的压力，也对企业的成本管理和掌控明确提出了更高的拒绝，如何配备企业的资源，并有效地运用这些资源来建构竞争优势，早已沦为对每个企业都至关重要的问题。

成本管理沦为一个企业管理的核心，成本掌控沦为企业日常经营的重要环节，成本管理与掌控观念是人们对成本管理有关问题的一种了解，而实践中企业往往忽略他们的起到。所以在具体成本管理与掌控的含义、基本方法的基础上，竖立科学的成本管理与掌控的观念，从成本掌控管理的机理研究应从，分析企业不存在的缺少现代成本掌控管理的观念、缺少高素质成本管理人员、并未创建起影响成本管理和掌控的效果的有效地制度等问题，找寻解决问题的措施，将不会对分析企业成本管理与掌控中不存在的问题及研究适当对策产生最重要的影响。

（二）研究方法1、咨询专家法。通过对一些专家的咨询，积极开展专家交流会议，对成本管理与掌控的发展趋势展开辩论，根据专家的专业性经验，合理的作出辨别，提早搜集涉及资料，通过各专业性专家们的相互交流，相互融合，取长补短，得出结论一个全面的结论，从而提升企业的成本管理与掌控。

2、文献法：查询文献资料，理解成本管理与掌控的涵义，以某企业为事例分析其业务成本与管理控制不存在的问题，明确提出提升中国外运集团成本管理与掌控水平的途径。（三）研究思路本文主要分成两部分个部分：第一部分首先以中国外运集团为事例分析其业务成本与管理控制不存在的问题；第二部分根据分析出有的问题，明确提出提升中国外运集团成本管理与掌控水平的途径。二、中国外运集团成本管理与掌控现状分析（一）公司业务的背景中国对外贸易运输（集团）总公司（全称中国外运集团）是中国外运长航集团有限公司的前身，正式成立于1950年，作为国际运输公共代理人，公司按照国际惯例运作，构成了独具特色的经营风格和企业文化。

公司的主要业务为综合物流、船舶代理、货运代理、进出口报检、总承包等，同时它也是经省外经贸厅批准后正式成立的国际货运代理企业，具备交通部颁发的无船承运人资格，长期以来与多家船务公司创建了较好的业务合作关系。中国外运是中国仅次于的国际货运代理公司、仅次于的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。仍然以来公司都恪守持续完备的经营理念，大大希望为客户获取专业、高效、优质的服务，在代理行业首度通过IS09001质量管理体系标准证书，实行“专家型代理，人性化服务”的经营宗旨。公司较好的企业信誉、出色的服务质量、在海内外广大船东、货主中拥有极高的声誉，在本地同行业中始终保持领先的地位。

（二）公司目前经营状况2012年，中国外运集团的主营业务收益为576.61亿元人民币，2013年集团的目标是收益要超过800-1000亿元。在国家统计局公布的2012年度中国企业500强劲名列中名列第79位。截至2012年底，中国外运另设97家二级子公司，一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港牵头交易所上市的公司，辖下境内企业1161家，境外企业134家，网络范围覆盖面积了全国29个省、自治区、直辖市，以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区，与400多家著名的境外运输与物流服务商创建了业务代理和战略合作伙伴关系。

（三）公司业务成本与管理控制不存在的问题1、中国外运集团的成本管理与掌控的范围更为狭小当前中国外运集团在成本管理中往往只侧重企业内部成本的管理，而对于公司外部的价值链不推崇，这样很更容易导致企业投资、经营决策的相当严重犯规。公司成本管理也与掌控绝不只是意味着解读为内部成本，因为成本它是跨越产品、服务生命周期的全部成本再次发生。

成本管理的内涵也不应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，中国外运集团不应竖立以人为本，全员成本管理与控制系统管理全局观念，将企业的成本管理与掌控工作视作一项系统工程，特别强调成本管理内部与外部结合，对企业成本管理的对象、内容、方法展开全方位的分析研究。2、中国外运集团对人才的意识更为淡化，优秀人才过多的萎缩员工与中国外运集团之间的关系，某种程度是双方签订的劳动合同，更加最重要和更加关键的是双方之间任何时刻都不存在于个体与的组织之间的，一系列没明文规定的希望，这乃是心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容还包括了在彼此关系中，一方期望给另一方代价什么，同时又该获得什么。在企业里，较好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工不会为了构建企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将很快好转，甚至不会产生白热化的冲突，使得企业必须产生更大的成本。

中国外运集团作为代理服务业，公司业务依赖的人的服务，公司的仅次于成本就是人工成本开支。而且中国外运集团也是依赖人来展开公司的成本管理与掌控。中国外运集团的每项成本的再次发生必定牵涉到到公司每个部门、每个职工。优秀人才的过多萎缩，将不会对企业的人员配备带给一系列的问题，同时，用工成本也不会明显下降。

3、中国外运集团的成本管理与掌控的制度更为领先企业成本管理与掌控观念没跟得上经济环境的变化。成本管理与掌控是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投放和生产量的对比关系，低成本意味著以较多的资源投放获取更好的产品和服务，从而意味著高效率，但不一定就是高效益。中国外运集团按照成本习性区分和核算公司成本，通过提升服务量，降低成本承担的固定成本，如此，服务量越高，单位产品成本就就越较低，在服务量恒定的情况下，企业的利润也就越高。

这种作法造成中国外运集团不管市场对服务的市场需求如何，片面地通过提升服务量来减少产品成本，提升短期利润。导致这种现象的原因就在于企业成本管理缺少市场观念，造成成本信息在管理决策上经常出现误区，或许服务量越大，成本就越较低，利润越高。4、中国外运集团没能创建更为有效地的成本考核激励机制鼓舞是一种唤起人类付诸行动的创造力力量，必要的用于鼓舞措施，能唤起全体员工成本掌控的积极性。不应创建有效地的成本考核激励机制，显然有效地运用成本考核激励机制来提升员工的工作情绪，让员工将自己最差面发挥出来，使员工充分发挥成本节约的创造性。

三、提升中国外运集团成本管理与掌控水平的途径（一）强化中国外运集团的成本管理与掌控的宣传工作人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不有可能办好。人人都来心态管理成本是成本管理与目标最重要的动力之一。成本是公司在生产经营过程中再次发生的费用，可以说道公司的每个环节、每个部门、每个员工每天在构成成本。中国外运集团要强化市场竞争力，不应将成本管理与掌控意识作为企业文化的一部分，持续大大对一企业全体员工展开思想、业务培训，营造全员参予成本管理的氛围，使公司每位职工有成本掌控的意识，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通报、规定等，可以用平时用过一面仍然必须的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短、天气变化合理调整;员工离开了办公室，随手关灯，上班前关好空调;培训员工成本节约的意识是一个长年的过程。

所以提升企业价值，就必需充份统合和利用内、外资源，降低成本，在公司核心理念上构成内部员工共识。只有公司全体员工对成本管理和掌控有充足的推崇，才能确实把公司成本管理好，提升企业经济效益。

要把公司的成本管理与掌控理念传送给每一个员工，让每一个员工都无意一识、有责任强化成本管理与掌控意识，认识到公司的利益与自身的利益息息相关，应当从自身抵达、自动心态地希望降低成本，并对降低成本献计献策。（二）中国外运集团的应当创建更为有效地的成本管理与掌控体系一般来说，对成本实施有效地的管理和掌控的着重点，不应在成本费用支出再次发生之前和费用再次发生的过程中，也就是说重点在事前和事中掌控。在费用再次发生之前实行成本掌控，必需将公司的成本分解成到公司各部门。

根据国内外成本管理与掌控的经验，公司成本费用的支出与企业内部每个部门和每一职工的活动互为联系，所以成本掌控必需是各部门可以掌控的。展开事后分析是下一个循环事前掌控科学预测的开始，是成本管理与掌控工作的之后。在坚决每个环节都实施综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补足，以超过管理和掌控成本及提高效益的目标。

我们可以将事前预测掌控，事中引领调整，事后将事前、事中的成本情况展开详尽的分析，总结出有管理和掌控成本的成绩及不存在的问题，对系统到下一年的成本支出中去。科学地的组织实行成本管理控制，才能增进提高经营管理策略，使用合适公司经营的机制，使得在白热化的市场竞争的环境下谋求竞争力。（三）中国外运集团的应当创建更为有效地的成本考核激励机制创建有效地的成本考核激励机制，首先要建立相应的逐层审核制度，除了公司领导、部门负责人创建级别审核制度外，还给与成本管理部门一级审核权，对缺席流程展开支出审查，审查费用否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最后审查)财务部按照费用管理制度严格把关，对支出的继续执行情况展开过程控制，审查缺席部门否按拒绝遵守费用的审核制度，对于超出预算的单据要其详尽解释，另外报公司领导批准后。

每月成本管理部门不应汇总各部门的费用开支数据，并且按规定，编成支出继续执行情况分析报告，_请示公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与掌控展开综合视学。

有效地的成本考核激励机制必需与公司的实际业务特点结合，充分发挥约束与鼓舞起到，才能获得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体支出指标分解成到公司每个部门，进而分解成到每位员工的头上，并且与员工的薪酬互为挂勾，最后超过公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要开会成本分析报告会，对每个部门的成本支出展开分析，找到原因，以便对成本管理和掌控的薄弱环节及时展开修正。

公司的成本考核可以每月展开，对于较好已完成成本支出指标的部门，公司给与精神和奖励：对于未完成成本支出指标的部门，公司适当给与惩罚。四、结语成本管理沦为一个企业管理的核心，成本掌控沦为企业日常经营的重要环节，成本管理与掌控观念是人们对成本管理有关问题的一种了解，而实践中企业往往忽略他们的起到。所以在具体成本管理与掌控的含义、基本方法的基础上，竖立科学的成本管理与掌控的观念，从成本掌控管理的机理研究应从，首先以中国外运集团为事例分析其业务成本与管理控制不存在的问题；然后根据分析出有的问题，明确提出提升中国外运集团成本管理与掌控水平的途径。。

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